Hoe ga je van strategische doelstellingen naar executie?
Een succesvolle executie heeft maar succes wanneer aan 2 voorwaarden is voldaan.
- Medewerkers moeten zich betrokken voelen
- Resultaten moeten open besproken worden (en niet louter medegedeeld worden!
Een van de uitdagingen waar we als leidinggevenden tegenaan lopen is dat we meer dan ook tevoren medewerkers betrokken moeten houden (of krijgen) en ze tegelijkertijd toch verantwoordelijk moeten houden voor hun prestatie.
Geen makkelijke opdracht! Om deze twee doelen tegelijkertijd te bereiken maken wij gebruik van het B.E.S.T. framework. We leggen het framework uit aan de hand van effectieve reële voorbeelden uit onze eigen ervaring.
Het B.E.S.T. framework bestaat uit 3 stappen.
- Het bepalen van uw KPI’s en verdelen in 4 logische groepen (B.E.S.T.)
- De KPI’s vertalen naar relevante performance indicatoren op de sublevels
- Bespreken van resultaten, actieplannen opstellen….en ze uitvoeren!
Stap 1
Stap 1
Het bepalen van KPI’s en de verdeling in groepen.
Op basis van strategische doelstellingen bepaal je ijkpunten waartegen je de doelstelling voor vooruitgang kan meten. Dit zit in de meeste bedrijven wel goed. We maken dit meestal iets visueler door doelstellingen te verdelen in logische groepen wanneer we dit opmaken voor operationele teams.
We merken namelijk dat het visueel groeperen helpt om beter de link aan te tonen tussen een TOP KPI (op strategisch niveau) en performance indicatoren op tactische en vooral operationele levels.
B usiness: hier groeperen we de klant-gerelateerde en financiële resultaten. Denk hierbij aan financiële doelstellingen, Net Promotor Score, leverbetrouwbaarheid,… (zie foto bij Oleon)
E fficiency: Hier meten we de resultaten terug naar financiële meetwaarden zoals onder andere ROCE, operationele kost,…
S afety: arbeidsongevallen, near misses,…
T eam: engagement resultaten, ziekteverzuim,…
(Natuurlijk zijn bovenstaande louter voorbeelden en wijkt dit af afhankelijk van de sector of het bedrijf.)
Stap 2
Stap 2
De KPI’s vertalen naar relevante performance indicatoren op de sublevels.
Met andere woorden: make it meaningful
Wat we telkens opnieuw merken is dat we het engagement van medewerkers (of teams) verhogen wanneer we een directe link kunnen aantonen tussen de dagelijkse activiteiten van de medewerkers en het doel van de onderneming waarvoor ze werken.
Met andere woorden… aantonen dat medewerkers zinvol werk doen! Mensen willen zien dat hun werk zinvol is. Zinvol werk uitoefenen en geapprecieerd worden zijn twee zeer grote drijfveren voor vooruitgang.
We gaan dus de top strategische KPI’s opsplitsen voor (K)PI’s op tactisch middle management level. Dit is meestal het niveau van site-managementteams, managers en/of afdelingsverantwoordelijken.
De volgende stap is dan de vertaling te maken naar de operationele of executionele teams, en dan voornamelijk met betrekking tot interne teams. Met andere woorden waar we effectief de processen voeren die een rechtstreeks effect hebben op de strategische KPI.
Externe processen stoppen meestal (maar niet altijd) op het tactische niveau en zal door een goed vendor management moeten beheerd worden.
Stap 3
Stap 3
Bespreken van resultaten, actieplannen opstellen….en ze uitvoeren!
De derde stap is een zeer cruciale stap. Dit is namelijk een stap dat uit 3 onderdelen bestaat:
- Verklaren van de performance indicatoren en de link naar de top level KPI zodat elke medewerker in de organisatie de link ziet en begrijpt welke impact hij of zij heeft op het bedrijfsbreed resultaat.
- Rapportering opzetten. Idealiter op een automatische manier waarbij de periodiciteit moet afgesproken worden.
- “Dagelijks” (afhankelijk van de relevante periodiciteit) de oorzaken in kaart brengen en deze aanpakken. Bedrijven die echt vooruit willen mogen deze stap niet onderschatten. Elke dag een kleine stap zorgt voor directe en echte resultaten die worden geborgen door medewerkers.
Een concreet voorbeeld
Leverbetrouwbaarheid
Laat ons dit nu eens toepassen op een concreet voorbeeld van een performance indicator die in veel bedrijven op een of andere manier aanwezig is als strategische doelstelling: leverbetrouwbaarheid ook gekend als “on time delivery”.
Delivery performance is een resultaat dat bekeken moet worden vanuit een klantperspectief en hoort dus in het B usiness deel.
Deze strategische KPI is een “lagging” KPI, met andere woorden het resultaat van onderliggende processen. We gaan dus een niveau dieper en zien dat deze KPI wordt bepaald door de resultaten van 3 verschillende afdelingen.
(in realiteit zijn er nog meer afdelingen die deze KPI beïnvloeden maar dat zou ons te ver leiden vandaag).
Van tactisch naar operationeel
Laat ons nu inzoemen op de afdeling logistiek (op 1 site). Daar moeten we een onderscheid maken tussen diverse activiteiten zoals onder andere
- Goederenontvangst binnen lead time
- Picking binnen lead time
- Packing en shipping binnen lead time
- Cross docking binnen lead time
Bovenstaande verdeling kan indien nodig ook nog op een locatie opgesplitst worden per team en/of per shift.
En vergeet niet
1. Stel prioriteiten.
Op een bepaald moment kan je tegen een conflict van prioriteiten lopen. Wat we dat al eens zien is bij teams waar een focus komt op efficiency. Daar dreigen dat issues met betrekking tot safety omdat de eerste reactie om efficiency te verhogen steevast “sneller” werken is. Op zich geen probleem tot je tegen de limieten van veilig werken komt.
Er moet dus goed op voorhand nagedacht worden om “slimmer” te werken zodat die oplossingen voorzien zijn tegen wanneer je met harder werken tegen de limiet driegt te komen.
2. Bespreek dagelijks!
Op operationeel niveau is het belangrijk dat resultaten op een dagelijkse basis worden besproken binnen het team. Er moet wel voor gezorgd worden dat dit op een efficiënte manier plaatsvindt.
Focus dus vooral op de performance indicatoren die de doelstelling niet gehaald hebben en tracht te achterhalen wat daar de reden voor was. Als je dit dagelijks doet ligt de reden van de mindere prestatie meestal nog vers in het geheugen van de teamleden waardoor sneller basisoorzaken naar boven komen.
3. Luister naar je team!
Een belangrijke stap is duidelijk de link leggen tussen een KPI en hoe het team impact heeft.
Eens die stap gezet is, luister dan naar je team hoe zij denken welke verbeteringen in te voeren. We zeggen hier niet om dat dan blindelings uit te voeren maar onderzoek hun ideeën, implementeer wat kan en bespreek zaken die eventueel niet kunnen of waar je als leidinggevende op basis van data een andere mening hebt.
4. Start met iets, maar start!
Als je momenteel geen performance indicatoren opvolgt, start dan met alvast 1 en werk ernaar toe om uiteindelijk alles te mappen waarvoor het team verantwoordelijk is.
Zorg er ook voor dat visueel duidelijk is dat de prestatie van het team een direct positief (maar ook negatief) effect heeft op de prestatie van het hele bedrijf.
Wil je hierover meer uitleg of een uitgewerkt model voor een andere KPI, contacteer ons dan.